来源：TO B新势力

口述：史彦泽

撰文：宇婷

2023年10月，销售易重启 Engage 用户大会。过去三年里，这家公司的客户群体发生了一些变化，诸如施耐德电气、伊顿、海能达、海康威视等在内的500强企业开始大量增加，用销售易帮助他们完成软件国产化的替代。

销售易创始人兼 CEO 史彦泽是中国第一代 SaaS 创业者的先锋代表。他习惯于保持高度的热情和激昂，细微到每一句话，甚至每一个微笑。儒雅、乐观，有着职业经理人的高能表达，专业素养，以及可以想象出的对待客户的体贴，这些特质显然让史彦泽占据了先发优势。

但“该踩的坑你还得踩，你不能休假，也不能思考松懈”，访谈时他说道。

从最初放弃国际大厂的工作，回国创业，到率先投入人力财力做 PaaS 平台，深入行业，史彦泽骨子里是一个大胆的人。虽然中国 SaaS 被各种质疑，且还要承担着比海外 SaaS 更大的压力，销售易仍然扛住了来自国内外大中型企业的考验，从“不被看到”到“怀疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替换”，这离不开史彦泽在关键时间节点的战略思考与执行魄力。他复盘了自己所做的选择和思考——不断扛住最难的一条路，我想这与他个人的性格是一致的。

我们必须承认，在众多500强客户的眼中，中国软件有时是人头和定制化的代名词，而过去几年，资本圈和 SaaS 圈也并未真正跑出一条能够平衡产品和“生意”自造血的模式。

如果一家企业要穿越几十年甚至上百年，它必然会经历经济周期的起伏。还有很多命题，是需要销售易和它的同辈企业所共同探索的。

“海能达说销售易给他们带来的是对中国软件业的信心——在每一个环节都敢用中国 SaaS 软件。”在说这一句话时，史彦泽的眼神泛光。客户从陌生到信任，这是对创业者至高无上的精神褒奖。

我想象着忙碌中的创始人，一次又一次为尚未确定的订单奔赴到客户现场，全力以赴的推进，而所有的努力终将在某一个时间节点产生回报。

离得开资本支持的企业，一定更容易获得资本的加持，我认为这是当下反脆弱和反波动的解法。在过去几年中，纵观或者横看，我想“之众”是乌合的，能够让一位创始人或者一家创业公司走出独特之路，必定是因为他们给了自他人未见过的角度。

比如，今天当大家都在提人效比的时候，是否仍然可以再思考一些不一样的东西？这次采访中，史彦泽提到的关于优质客户的进一步识别，也许是起点之一，我们需要将思考推向前。

我和史彦泽都是这次 SaaS 波折发展中的创业分子，我们共同的希望是中国云服务可以被更高端的客户接受，成为真的云服务和真 SaaS 。在 AI 、AGI 重塑软件的当下， SaaS 创业充满挑战，一切都刚刚开始。转换视角，推进思考，是乐观和客观的前提，是继续前进的动力。

以下是对销售易创始人兼 CEO 史彦泽采访的口述整理。

复盘一：SaaS 创始人为什么会被裹挟

当下，外部环境的变化映射出产业预期的调整，对产业前景的判断和思考也产生了分歧。去年开始，美元基金逐渐撤出中国，面对变化，创业者首先要思考如何生存下去，我们必须要快速调整。

中国 SaaS 公司需要先融资，中国大量 SaaS 的业务模型是依托于资本，通过输血成长。因此，过去企业为了规模增长而补贴，只要资本相信你的用户规模在扩张，“故事”就成立。但长时间的这种打法让企业偏离了生意的本质。

销售易没有参与低价免费和地推扩张，我们始终关注的是客户价值和产品力。因为，在产品和市场契合度没有到来的时候，拉来客户也可能会断约。但作为市场参与者，当外部思路是低价“卷”和盲目扩张客户规模的时候，创始人一定程度上会忽略盈利，且员工、投资人也会来和你探讨为什么不能规模扩张？是否能够拿到新的融资？创始人的压力在于，你想长期主义，但你可能撑不过短期。

另一个方面，过去几年资本充裕，大家都可以通过融资拿到钱，再用互联网的思维通过极致的免费提高市场占有率，此前处于行业上升期的互联网行业也面临相似的问题。

但 TO B 和 SaaS 最终还是要价值导向，即能不能给客户提供好的服务和过硬的产品，从而保证续约率。不考虑单个经济模型的健康，只考虑客户体量，不可持续。

复盘二：效率的前提是挑选出优质客户

在这种被“裹挟”着往前走的情形下，好在销售易始终坚持长期主义，坚持生意的本质，我们一直在深耕产品，用专业可信赖的产品及服务，服务高质量客户。

过去中国企业的发展是在人口红利、资本红利等方面都水涨船高的时候。中国大部分企业在过去很长一段时间是不需要软件的，这也是为什么企业级客户会默认硬件有成本，软件没成本的原因。但企业收入下降后，生意难做了，如何转型？ 

从红利经济转向效率经济，意思是企业以前是追求规模，现在要追求利润。利润的本质是怎么服务好优质的好客户，持续让好的客户在我这里买东西。无论是 TO B 还是 TO C ， 当客户数量大了之后，就得分析最优质客户的特点，用以做客户分层，比如 TO B 客户根据行业，收入规模（收入，人数）地区，所购买产品，毛利等很多维度来进行分析和分层， TO C 则根据消费者众多属性进行分析分层。有了最优秀客户画像和分层后，我们就可以设计针对这些最优质客户（分层）的获客流程，服务和保客流程等。这些流程又得通过 CRM 来落地和数字化，从而支持企业围绕每个目标客户群体形成一套高效可复制的获客保客运营体系，提升客户生命周期的体验，这是每家企业能持续规模增长的基础。

很多企业在粗放增长过程中，根本不知道哪些客户群体是最优质目标客户，也没设计针对性精细流程，只是遇到客户就做，亏损与否，客户体验好坏事后再说。未来， CRM 的价值会越来越重，这是因为企业得挑出高质量的客户，后文我会详细解释如何挑选出高质量的客户。

复盘三：生态的前提是软件公司守住产品边界

大部分中国软件公司既做产品又做交付，还要做客户成功，都压在自己身上，这很重。这是中国 SaaS 与美国 SaaS 业务模式很大不同的一点。

产品和生态在中国没有边界在于两个原因：一个原因是，企业发展的前期产品力不行，市场和生态伙伴不愿成为你的合伙人。第二个原因是，对很多企业来说，交付变成了营收冲量的手段。生态收入，广告收入、金融收入，这些都被叠加到 SaaS 企业的整体营收里。这部分的收入毛利不一定高，这也是规模导向下的必然结果。

我们到底是一家产品公司，还是一家以产品交付为核心的服务公司？怎么能够做成到如美国 SaaS 的高毛利，高增长，高续约率？这是每一家中国 SaaS 公司要思考和想解决的。

人效低的优化方式是，要在 SaaS 产业里形成多方盈利的局面，让大家有动力一起把生态建大。对于销售易来说，会花精力去把共盈的生态构建起来，这是我们战略中很重要的一点。比如，以前汽车等垂直行业，销售易都是自己做，现在跟生态合作伙伴一起去做。

换一种思路经营，我们需要清晰地定位自己为一家产品公司，把平台能力和组建能力构建好。当你的边界很清晰的时候，别人和你合作构建行业方案，大家各司其职，各有擅长，能够扩展进入更多垂直领域，机会也变大。

SaaS 领域里有三座大山，第一，从中小市场到中大市场；第二，单一产品到多产品线；第三，则是从通用到垂直细分行业的交错拓展。销售易正在跨越的过程中，我们非常有信心。